Potencial (II)

Segunda parte del artículo escrito por Gustavo Aquino*, docente del Programa Focalizado en Gestión del Talento. La segunda parte podrás encontrarla haciendo click aquí.

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Medir I

Elliott Jaques consideró que la relación entre el alcance temporal de las tareas y la capacidad humana fue su principal descubrimiento. Dice Harald Solaas que el alcance temporal es “el tiempo máximo durante el cual el jefe tiene que confiar en el buen uso de la discreción por parte del subordinado".

Colige Jaques que el potencial se mide con el juicio sobre el desempeño de la tarea de mayor alcance temporal del evaluado. Si lo hace con justeza, está equilibrado con el nivel de su puesto; desempeñarlo con holgura indica potencial para acceder a estratos superiores. A esto llama capacidad potencial actual.

Proyectar

Con los datos de altura y peso del bebé, el pediatra profetizará mediante las tablas de crecimiento que esa criatura en pañales llegará a ser un adolescente de 1,85 metros que pesará unos 80 kilos.

Con tablas similares, Elliott Jaques proyecta el potencial. Una persona que desempeña con justeza la tarea de mayor complejidad hoy asignada, no tiene potencial actual, pero si cuenta con veinticinco años de edad y se proyecta esta capacidad de acuerdo con las tablas, puede establecerse el nivel máximo al que podrá llegar. A esto llama capacidad potencial futura.

Medir II

En los tempranos años 70 David McClelland, descubre que el potencial reside en habilidades y actitudes como, por ejemplo, creatividad, perseverancia y flexibilidad. Elaboró un dispositivo complejo al que denominó modelo de competencias.

Su alumno y colaborador, Daniel Goleman profundiza la idea al acuñar el concepto de inteligencia emocional.

Medir III

Un centro de investigación con un nombre tan aspiracional como Corporate Leadership Council elabora un modelo que integra y supera en complejidad al de McClelland. El potencial es para ellos función de las competencias, pero requiere como catalizador las aspiraciones o deseos del evaluado. Dijo Vince Lombardi, coach de los Green Bay Packers: “La diferencia entre el exitoso y los demás no reside en su fuerza o conocimientos, sino en su voluntad."

Por último agregan una tercera variable al modelo, el compromiso que la persona tiene con la organización interesada en estimar su potencial.

Aconsejan responder tres preguntas para evaluarlo:

  • ¿Puede crecer?(capacidades)
  • ¿Quiere crecer?(ambición)
  • ¿Quiere crecer aquí? (compromiso)

Las circunstancias

Dos niños nacen con idénticas capacidades, anhelos y formas de ser en 1960 bajo el mismo signo zodiacal, uno en París y otro en Kabul.

El francés tendrá una expectativa de vida de 90 años, no le será difícil egresar de alguna de las mejores universidades del mundo y lograr un buen puesto de ingreso en una gran corporación.

El afgano podrá haber muerto niño o adolescente a manos de los ocupantes soviéticos o los talibanes. A la edad en que el francés iba a la universidad, podría estar obligado a patrullar con un Kalashnikov al hombro. Aún teniendo la suerte de llegar a los 30 y haber obtenido un título universitario, se le haría muy difícil ingresar a una corporación u organismo internacional donde construir una sólida y larga carrera.

La canción de una película de Lelouch se preguntaba “Si todos los hombres son iguales, ¿por qué unos son más iguales que otros?". El potencial es función de la persona (capacidad, ambición y compromiso) y su contexto.

Lazos y redes

Los contactos, la inserción en redes debe ser tenida también en cuenta la estimación de potencial. Para crecer en una organización es necesario que otros con poder e influencia confíen en uno. Es tan difícil la carrera de los misántropos como la de los heterodoxos.

No se puede sacar un aviso en el diario o en el house organ que diga “Soy un excelente Jefe de Pago a Proveedores con potencial para Gerente Administrativo". Estarán en la red quienes consideren que uno tiene potencial y si tienen poder de decisión, la probabilidad de concreción de esa esquiva promesa que es el potencial será alta. Cuidar la red propia es hacer marketing.

Un buen producto es sólo la mitad de una buena venta.

Complejo y sutil

Caminando de noche por el campus, informan a Einstein sobre el Principio de Indeterminación. La física cuántica de Bohr y su alumno Heisenberg dinamitaba con un esquivo electrón el edificio newtoniano que él mismo había corregido y consolidado con la Relatividad. Todo parecía estar librado al azar, sin ley ni orden. El profesor de Princeton se paró, miró al cielo y preguntó a su interlocutor: “¿Usted cree que la luna está ahí porque sí? Dios no juega a los dados en el universo." Bohr le respondió “Usted no puede decirle a Dios lo que tiene que hacer."

El potencial es tan complejo y sutil como una lejana galaxia, ya que la misma naturaleza humana es indeterminada. El gato de Schrödinger, otro clásico de la física cuántica, puede estar vivo y muerto a la vez, tal como una persona puede querer dos cosas antagónicas a la vez. El potencial es tan inasible como su portante, el ser humano, la criatura más ambigua, paradójica y subyugante de este cansado planeta.

Electrones deseantes

Young establece con la variación de la posición del electrón ante una doble ranura que una causa puede tener más de un efecto. El determinismo se desploma. Desterrada la certeza, la ciencia se refunda en la probabilística.

La compleja criatura humana es aún menos predecible que el sencillo electrón. Volviendo al CLC y su modelo de tres dimensiones, pueden medirse con bajo error las capacidades, pueden diagnosticarse el contexto y las redes, pero las ambiciones y el compromiso están trenzadas con esa bestia negra difícil de domar y medir que es el deseo. Eros y Tánatos, nec plus ultra del racionalismo, son mera probabilidad. Una adolescente escribió en la pared del lavadero a su madre "Hoy te quiero, mañana te odio"

El deseo, como el gato de Schrödinger, puede estar vivo y muerto a la vez, como aquél que dice “Quiero largar todo, subirme al barco y navegar el resto de mi vida", mientras abre con su tarjeta magnética la puerta para entrar a la tranquilizante oficina.

Programa Focalizado en Gestión del Talento

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[*] Gustavo Aquino cuenta con más de 25 años de experiencia en Recursos Humanos, siendo parte de reconocidas compañías o como consultor externo. Es Doctorando en Sociología por UCA y Licenciado en Sociología de la UBA. Además, Gustavo es actualmente Presidente de ADCA y miembro de la comisión directiva de ADRHA, así como Presidente de Schein Transition Advisors, consultora especializada en estrategia de Recursos Humanos.