De la complicación a la complejidad

Martes, 1 Noviembre, 2011
Revista Leadership

De la complicación a la complejidad

Daniel ScandizzoDirector ICDA - Escuela de Negocios - Universidad Católica de Córdoba

Lo complicado versus lo complejo. Dos adjetivos utilizados con no poca frecuencia como sinónimos, emparentados por la intención de describir situaciones en las que intervienen e interactúan múltiples y diversos factores del contexto e internos de una organización, dotando a cualquier escenario futuro de una significativa dosis de incertidumbre e imprevisibilidad.

Un reciente estudio publicado en la edición de Septiembre de Harvard Business Review, desarrollado por los profesores Göçke Sargut y Rita Gunther McGrath de University Park (Illinois) y de la Columbia Business School respectivamente, traza con fina crudeza despojada de eufemismos la necesidad de "aprender a vivir con la complejidad", desandando el interrogante sobre "cómo comprender lo impredecible e indefinible en el hiperconectado mundo de los negocios de hoy".

Los autores expresan de manera concluyente su diagnóstico: "si usted gestiona una empresa compleja como si sólo fuera complicada, cometerá errores serios y muy costosos". En su opinión, los sistemas complicados tienen muchas partes movibles pero actúan según patrones determinados. Por el contrario, los entornos complejos están sujetos a características que pueden operar de acuerdo a un modelo definido pero sus interacciones responden a cambios permanentes.

De la publicación aludida se desprende que las organizaciones complejas son mucho más difíciles de gestionar que aquellas meramente complicadas. La cuota de incertidumbre es mayor ya que estos sistemas interactúan de formas inesperadas y el grado de complejidad puede sobrepasar nuestra capacidad cognitiva. "En un sistema complejo, el dato excepcional suele cobrar mayor importancia que el promedio", sostienen los investigadores.

En este marco, tres son las propiedades que definen un sistema complejo: la multiplicidad de elementos que interactúan, la interdependencia con que están conectados y la diversidad o heterogeneidad de los mismos.

En las organizaciones o mercados complicados es posible predecir con aceptable aproximación los efectos que se generan a partir de ciertas condiciones iniciales, mientras que en sus pares complejos éstas pueden producir distintas derivaciones como consecuencia de las interacciones de los elementos intervinientes.

Así, la implementación de un nuevo proceso de gestión de la calidad en el sector automotriz o el desarrollo de un formato de ventas directas en la industria textil pueden resultar complicados pero las prácticas y los resultados son relativamente sencillos de predecir. En la misma jerarquía podríamos incluir a las cadenas de consumo minoristas (retail) o a la actividad de la construcción. No significa que se deseche la incertidumbre, pero los elementos que conforman estos conjuntos responden a modelos y estándares ya definidos y la probabilidad de alteraciones bruscas es relativamente baja.

La complejidad, en cambio, mutila los modelos de negocios, aún aquellos consolidados y afianzados. Mercados que se movían en aguas calmas son de pronto conmovidos por corrientes inesperadas y de dirección impredecible. Pensemos en el mundo del  alquiler de películas: la irrupción de un operador de las características de Netflix -plataforma digital mediante la cual se puede acceder a películas on line por medio de suscripción- hunde a Blockbuster, la que ahora busca tomarse revancha con un servicio similar.

De manera semejante, podemos considerar al sistema de control de tráfico aéreo argentino que, si bien está configurado para adaptarse a diferentes situaciones, no pudo responder de manera satisfactoria a las exigencias planteadas por la nube de cenizas originada por la erupción del volcán chileno Puyehue.

Los ejemplos en un sentido o en otro se multiplican. Sistemas simples o complicados pueden derivar en complejos sin previo aviso generando una disrupción en el mercado y en las competencias demandadas a los líderes empresarios. Lidiar con la complejidad no es sólo una posibilidad, es una realidad que avanza por sobre los límites cognitivos del del estratega.

La frontera de conocimiento conforma una de las principales restricciones a las que se enfrenta un líder ante el desafío de gestionar organizaciones complejas. Si la multiplicidad, la diversidad y la interdependencia han encontrado un proceso de recreación y permanente expansión, el conocimiento de aquellos responsables de la toma de decisiones en los ámbitos complejos debería lograr un espectro de alcance simultáneo.

Si la mayoría de los ejecutivos cree que puede asimilar y comprender mucha más información de lo que sugieren las investigaciones -como sostienen los autores citados-, seguirán asumiendo decisiones sin entender cabalmente las implicancias para su organización y para el mercado en que ésta de desenvuelve.

La complejidad no es un nuevo fenómeno, ni tampoco el producto de situaciones complicadas. Los ambientes complejos no constituyen un hecho que sobreviene a la globalización o que sucede a la nueva morfología financiera internacional posterior a la crisis sub prime. Existen y existieron de la misma manera que se hace presente el pensamiento complejo. La circunstancia distintiva pasa por la abrupta transformación de organizaciones complicadas en complejas, lo que convierte a estas últimas en una especie de norma inexorable más que en una estimada probabilidad.

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