Empresas con rendimientos superiores: ¿Qué las hace diferentes?

Martes, 29 Mayo, 2012
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Empresas con rendimientos superiores: ¿Qué las hace diferentes?

Columna del Cr. Daniel Scandizzo, director del ICDA, sobre empresas sobresalientes.

Enfrentan el mismo entorno infectado de incertidumbre y complejidad, sufren el impacto de la turbulencia de las crisis globales, no pueden escapar del ring de la pelea encarnizada por mantener al cliente, sus estructuras son permeables al embate tecnológico y a la movilidad cíclica del recurso humano, lidian con la permanente amenaza de los sustitutos a sus productos, y proveedores y clientes buscan denodadamente despojarlas de una parte de su rentabilidad. Aun así, inmersas en ese contexto de agresividad y pugna, no sólo cumplen con la exigencia mínima de preservar su existencia, sino que, además, crecen. Y lo hacen a un ímpetu mayor que el resto de su especie.

¿Qué las hace diferentes? ¿Cuáles son los factores que les permiten adaptarse y crecer? ¿Qué atributos anidan en sus genes que las nutren de resistencia y capacidad creativa? Podríamos ensayar un número agobiante de respuestas y, probablemente, cada una de ellas sería poseedora de una fracción de la verdad. Y es, precisamente, esa parcialidad deliberada la que impide visualizar denominadores comunes y estrategias perdurables en estos casos.
El ambiente adverso, que hoy obliga a las empresas a generar y afianzar capacidades para resguardarse y dar los zarpazos de poder (léase crecimiento), presenta tres propiedades que lo define como complejo: la multiplicidad de elementos que interactúan, la interdependencia con que están conectados y la diversidad o heterogeneidad de los mismos. En suma, en los sistemas complejos las condiciones iniciales pueden producir distintos resultados como consecuencia de las interacciones de los elementos del sistema. Entonces, ¿por qué algunas sobresalen sobre el resto y hacen de este entorno hostil, “su” terreno?

Con la licencia de prescindir de rigor científico, podríamos apelar al ADN innovador latente en algunas organizaciones que, en los términos de Jeffrey Dyer, profesor de estrategia de la Marriot School, germina a partir de cinco habilidades o capacidades primarias: pensar diferente, cuestionar el status quo, observar al mundo con una intensidad fuera de lo común, establecer redes con las personas más diversas y poner a la experimentación en el centro de la actividad.

Otra posibilidad sería posar nuestra mirada sobre las habilidades y competencias de los líderes y su capacidad para influir positivamente en el comportamiento de las personas que conforman una empresa, forjando compromiso, identidad, espíritu creativo y altos estándares de productividad. Claro que, para desarrollar personas con alto potencial, las políticas de la empresa deberán garantizar la retención de los talentos, planes de carrera y sueldos competitivos.

Una vía alternativa consistiría en desarrollar nuevos mercados con nuevos productos, que en términos de estrategias conocemos como “océanos azules”. En general, la mayoría de las batallas se libran en los “océanos rojos”, sitio en que los competidores riñen por imponer sus productos al mismo segmento de clientes o consumidores; los “océanos azules”, en cambio, son mares inexplorados, resultado de una mezcla exacta de potencialidad y riesgo. Adentrarse en estas aguas implica una alta dosis de coraje e imaginación, lo cual nos remite directamente al gen innovador que veíamos anteriormente.

Las razones expuestas como impulsoras de patrones de excelencia son absolutamente válidas y, difícilmente, cada una de ellas ponderada de manera individual pueda representar absolutamente la explicación de performances sobresalientes, más bien, la integridad es lo que tiñe de diferentes a ciertas organizaciones.

Sin embargo, propongo que dejemos de lado las intuiciones y demos lugar al análisis científico: Jim Collins, profesor de la Universidad de Stanford y Morten Hansen, experto en transformación de las organizaciones, iniciaron un proyecto de investigación que buscaba responder a este planteo: ¿Por qué algunas empresas prosperan en la incertidumbre y aun en el caos, y otras no?

Los autores titularon como “10 X” a aquellos casos que evidenciaron un alto desempeño ya que no se limitaron a salir adelante en contextos de crisis, sino que realmente prosperaron, superando en 10 veces los indicadores de su industria. Compañías como Amgen, Biomet, Microsoft, Intel, Southwest Airlines y Stryker integran esa lista privilegiada. Si bien el estudio aporta insumos de análisis muy valiosos, Collins Y Hansen encontraron que las particularidades de los líderes “10 X” constituía el enclave de la excelencia, y estas competencias eran las siguientes:

  • Autodisciplina y determinación de hacer lo necesario para crear un gran resultado, sin importar cuán difícil resulte.
  • Sus decisiones y acciones han tenido un basamento empírico mucho más profundo que les aportó una sólida confianza y les permitió sortear el riesgo del contexto extremo. No se trata sólo de audacia.
  • Son ambiciosos, pero por un propósito que los excede y que puede ir desde una gran compañía hasta cambiar el mundo.

Logran que miles de personas los sigan detrás de una visión y objetivos e imponen su marca e impronta. Consiguen que una organización pase del adjetivo de “buena”, a la jerarquía de “excelente” y no apuestan a la suerte o a las circunstancias favorables. Bill Gates, Roberto Goizueta o Jack Welch constituyen paradigmas de estas virtudes. Como afirma el estudio citado, comparten el concepto de que “la grandeza es, ante todo, el resultado de una elección consciente y de la disciplina”.

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