Desafíos actuales para la Gestión de Personas en las Organizaciones

Por Mariano Ossés

Coordinador del Programa Focalizado en Gestión del Talento

"El antiguo sistema de empleo de un puesto de trabajo seguro y para toda la vida, con un avance predecible y un salario estable, ha muerto", sostiene Peter Capelli en El Nuevo Pacto en el Trabajo.

¿Qué ha cambiado? ¿Cuáles han sido las causas? ¿Qué consecuencias conlleva este cambio? Es importante reflexionar sobre estos interrogantes para analizar las implicancias que generan en las organizaciones y en los trabajadores, muchas veces atribuidas solamente a razones de índole generacional.

Un nuevo contrato

El mayor cambio se ha manifestado en la dinámica de la relación entre las empresas y el empleado, a partir del conjunto de prácticas nuevas de gestión, impulsadas básicamente por la intrusión del mercado dentro de la lógica de las organizaciones. La ruptura del principio de reciprocidad y compromiso a largo plazo, la modificación de reglas para la promoción interna y la relatividad del concepto de equidad son los observables más claros de esa nueva relación.

Al principio del siglo XX, la mayoría de los empleados de la industria trabajaban para contratistas en el contexto de las organizaciones, rotando en función de la demanda. La necesidad de asegurar la producción creciente y sostenida en organizaciones más complejas fue una de la principales razones para incorporar empleados en relaciones de largo plazo. Así, la seguridad y la equidad creaban lealtad, el largo plazo aseguraba el retorno de la inversión en formación, y la posibilidad de ascender fortalecía el compromiso.

Las principales novedades que motivaron un cambio en las relaciones de largo plazo estuvieron dadas por mercados más competitivos, el avance de la tecnología, la presión financiera, la creación de conocimiento y nuevas técnicas de gestión.

Estos avances acortaron el horizonte de planificación de las empresas, dificultando las relaciones prolongadas con sus empleados. Siguiendo a Capelli, "la nueva relación es como una serie de divorcios y nuevas nupcias continuados, una serie de relaciones cerradas regidas por la expectativa de que hay que hacer que funcionen y sin embargo, inevitablemente, no van a durar".

Diferente dinámica y diversas demandas generacionales

El corrimiento hacia relaciones laborales mediatizadas por el mercado, genera una dinámica menos susceptible al concepto de control. Esta nueva relación implica la asunción de mayores riesgos para ambas partes: Para las empresas, significa problemas de retención por rotación en función de la demanda de mercado, menor lealtad y menor compromiso como consecuencia de la mayor independencia de los trabajadores, y pérdida de capacidades por el bajo repago de la inversión en formación. Para el trabajador, mayor inseguridad laboral —de ahí el difundido concepto de mantenerse "empleable"— y menor desarrollo interno por el aplanamiento de las estructuras y la obsolescencia de las capacidades.

En este contexto, tenemos —en promedio, porque toda generalización provoca injusticias— jóvenes que escapan a la idea de las grandes corporaciones, trabajadores intermedios desilusionados con su carrera y presionados por balancear su vida personal, y trabajadores maduros que desean seguir contribuyendo.

Sobre el primer grupo mucho se ha escrito y algunas organizaciones están liderando la implementación de buenas prácticas para considerar las necesidades propias de la idiosincracia de la nueva generación, quizás la más adaptada a la actual lógica del mercado.

Por su parte, el segundo grupo, el de los trabajadores de mitad de carrera, constituye un segmento cuya crisis silenciosa pasa desapercibida y por ende, pobremente gestionada. Este segmento representa en promedio el 40% de la población en las organizaciones, ocupan posiciones de liderazgo, y son también los cuadros que aseguran la continuidad organizacional de los próximos años; es decir, la sustentabilidad del management a mediano plazo.

Así, con una relación laboral sin garantía de continuidad y con personas en crisis de mitad de carrera, se genera una combinación con el potencial de provocar resultados impredecibles. Es importante crear espacios de diálogo dentro de las organizaciones para contener y orientar esta demanda, dado que de otra manera se resolverá por la mera intervención del mercado, esto es: rotación de gente clave.

El grupo de los trabajadores maduros representa oportunidades y riesgos. Oportunidades porque tienen el potencial para ayudar en la transferencia del conocimiento, ser fuerza de trabajo lista para proyectos, ser mentores de nuevos gerentes, solidificar la cultura y transmitirla; y riesgos, pues pueden operar como freno a la innovación y al desarrollo de la generación siguiente.

Analizar las características generacionales sirve para comprender las necesidades y operar en consecuencia, pero resulta simplista e injusto atribuirles las razones del cambio, pues es la dinámica del mercado la que ha irrumpido dentro de la organización y ha modificado las reglas de juego.

Desafíos actuales para la Gestión de Personas en las Organizaciones

Desafíos para la Gestión de Recursos Humanos

Esta nueva relación laboral implícita plantea nuevos desafíos para la gestión de las personas en las organizaciones. Una lista breve, pero no definitiva, incluye:

  • Estimular el compromiso de los trabajadores.
  • Asegurar la continuidad organizacional.
  • Desarrollar las capacidades críticas para el negocio.
  • Brindar soporte a las necesidades de diferentes grupos etarios.

Es responsabilidad del área de Recursos Humanos liderar respuestas innovadoras a estos desafíos, como así también es obligación del equipo directivo generar un espacio en la agenda para trabajar sobre esta problemática.

Seguramente surgirán soluciones incompletas, progresivas, acertadas y desatinadas, pero serán mucho más eficientes que la estrategia de no hacer nada.

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[*] Mariano Ossés es Coordinador del Programa Focalizado en Gestión del Talento que iniciará próximamente en el ICDA. Licenciado en Psicología de la Universidad Nacional de Córdoba y Maestrando en Administración de Empresas por la Universidad de Belgrano. Cuenta con una amplia trayectoria profesional, desempeñándose actualmente como Director de Recursos Humanos en Gador S.A., y previamente como Gerente de Capacidades Organizacionales del Grupo Roggio, Gerente de Recursos Humanos Corporativo en Molinos Río de la Plata, Gerente de Change Management en PepsiCo, y como consultor interno de Capacitación del Grupo Siembra.